怎么才能带好一个销售团队?

时间:2019-06-12 04:14:47

  工作当中管理一个近十人的团队,做为一个部门负责人(或者称部门主管)有几点是必须明确的

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发布者资料: baihua


  工作当中管理一个近十人的团队,做为一个部门负责人(或者称部门主管)有几点是必须明确的。首先,团队的目标要清晰,知道什么是自己必须达到的,不断在工作中前进,直致目标的实现。不要花时间寻找借口,要承担公司所有的缺点,并且竭力做好事情,引领部门员工共同前进。其次,主管应知悉很多员工的问题,了解他们的行为方式,思考方法,以及所想要的东西。他并非从书本和培训班中知晓这些事情,而是从工作实践中藉不断地反省自身的经验,甚至从工作失误中去学习。主管应该知道,激励员工的主要动力为他与员工之间的关系,他会投下大量的时间在真正地发展这些关系上。他知道自己必须完全言行一致,员工会凭每一句他所说的话、每一个他所采取的行动,以及每一个他所做的决策,来判断和评价他。下面,我将在工作层面谈谈一些心得。

  义务(Accountability)。做为一个部门主管,应能够做出决策,并负责到底。要敢于负起责任,承担起事情的后果,甚至在无法确定是否属于自己的义务范围的情况下,也会与领导协商,以尽快解决问题为出发点来开展工作。负责任是需要胆识的,是一个部门主管所应尽的义务。要能负责才能管理!

  行动(Action)。工作中经常有这样的情况:某人说要做一件事情,最后却没有;或是告诉你那是别人的问题,最终没有拿出意见。一个好的主管会采取行动,他不会去带你去找另外的部门人员,也不会在两分钟后就忘记自己说过的话。他会处理你的问题,记下约定的行动,并且说到做到。当仓管员向他诉说某个代理的返回备件包装太差时,好的主管就会立刻采取行动,打电话给代理查明原因。当上级部门反映一重要客户对拖延服务不谅解时,好的主管便会立即采取行动。他会先查明问题,并在下班之前把调查报告递交给上级领导。好的主管总是在采取行动!

  忠告(Advice)。一个好的主管会提出忠告并察纳雅言。不管是解决问题、改善表现,或是任何其它之事,他的建议总是为了协助他人而做的,他提出忠告的动机是正直的。另外,他也善于接受忠告,并有效运用到工作当中。即使有人提出很不实际的建议,他也会给予更多的鼓励。要想成为一个好的主管,就要接受他人的忠告。

  目标(Aims)。你可以在自己的部门做个测试,问一下每个人是否知道部门的近期目标是什么?若大家都能够很清楚地回答,则说明你做为主管是合格的,一个好主管会选定目标并坚持到底,而不会让他的员工盲目地冲往不同的方向。他会将自己的目标与全体的利益和员工的目的结合在一起。然后与员工沟通,贯彻到底,确定每个人都朝着同一个方向前进。在目标达成的过程中,首先他会让每个人都了解,再群策群力向目标推进。在目标达成后他要重新修订目标,但是在完成以前他只会坚持并加强对目标的贯彻。

  考核(Appraisal)。在工作中考核是绝对必要的,但是考核应该是以一种肯定、建设性的方式,只有这样,才能视其为手段而不是目的。动不动把考核挂在嘴边的主管不是一个好的主管,更好地方式是应抽时间和每个员工单独坐下来,以较为正式的方法来复审他们的工作成绩和过失。并且不只把审核的内容放在员工岗位职责这一狭小的工作范围。

  了解(Awareness)。许多经理把自己与现实分离,百分之八十的时间待在自己的办公室内,看看报告,打打电话,参加数不清的会议。外界和公司的真实世界,他们知道得甚少。一个好主管对周遭环境应了如指掌。这份了解并非来自办公室内的通讯设备,或是来访的代理。他会出外走访,自己看,自己听。各种问题也就在不同的情况下显现出来。他不仅了解表面问题,还能觉察要出现问题的征兆,这使得他能明察秋毫,在事态扩大之前就予以解决。

  行为(Behaviour)。在上班时间,主管的行为是员工注目的焦点,也是员工判别主管的基准。行为包括主管的服饰和穿着方式、发型与指甲的式样、所说的每句话,包括办公室的摆设和接听电话的方式。行为是主管的一举一动,而成就则源自行为。好的主管能意识到,并且完全控制自己的所有行为。他在各方面都设立了最高的行为标准:如他不浪费金钱,也不会在正式场合喝醉,他或许会说笑话,但绝不会因此冒犯他人。他的行为能赢得尊敬,强化权威。不过即使如此,他也知道自己不是完美的,行为也不可能毫无瑕疵。但会一直试着达到最高标准,也希望手下的员工能够如此。

  信任(Believe)。做为一个主管,应对手下的员工给予充分的信任,他相信他们会为公司、部门以及他和他们自己,尽最大的努力。员工也相信主管会为他们尽最大的努力。当手下表现不佳或犯错时,他会及时地指点,但不会轻易怀疑他们的能力。

  关心(Caring)。一个好的主管关心他的员工,极力帮助员工解决困难。他还更进一步地表示出他的关心,对员工的成功表示高兴,对员工的失败表示关切。他关心他们的培训、发展与事业历程。当员工有所需要时,他会适度地给予建议与咨询。主要表现在他会主动去看有问题的员工,并了解事情的进展,他会关心很多的事情。如果你希望成为一位好主管,你一定要关心周围的人和事。

  变革(Change)。一个公司若毫无变革,产品和服务质量就会越来越差,公司内部环境也会越来越沉寂,它就会逐渐被市场所淘汰。好的主管会充分认识到变革的必要和重要性,除了变革,别无选择。环境随时在变,竞争也随时加速进行,压力一直存在于更有效的变革当中,唯有如此,公司和部门的工作才能做得更好。当然,不管是什么变革,一个好主管会小心地采取最为有利的方式,鲁莽变革是大忌,在变革前进行充分地讨论和论证,获得多数人的同意和合作,才能得到大家的支持。最后要强调的是,谁都不愿意强制地执行变革,但有时它也是必须的。

  特性(Character)。没有特性的主管就是极端消极的主管,那他所从事的工作和他所带领的团队就没有任何的创造力。特性表现在对待员工、上司和同事的方式上,也表现在处理事务与解决问题的方式上,更多地表现在平凡的日常工作当中。好主管的特性会表露无遗,员工会看到并谈论其中的鲜明特征,他可以使其每日的工作生活充满着活力和情趣。经理人和主管的特性,表现在他部门的特性上,部门人员也会表达出主管的价值观和信念。

  气氛(Climate)。气氛就是员工对主管和公司的感觉。它可能是炽热、冷淡、激烈、沉闷、活泼、自由或者其它。一个好的主管就是要培养一种活泼而又有支援作用的合作气氛,在这种气氛之中,大家能接受并期待更高标准,团队的目标也十分清晰。他会为此花费不少时间来培养这种气氛,甚至可以这样说,气氛是工作绩效的主要决定因素。

  承诺(Commitment)。一个部门主管有时是需要勇气做出承诺的。我们不需要只能告诉你问题所在,却无法保证找出解决之道的专家。承诺并不是可以强求的,它必须是依据个人信念所产生的自发性行为。它并不保证一定成功,但缺乏它就注定失败。确信不可能的就不去承诺,但是一经做出承诺,就一定想尽办法做到的主管才会得到员工和合作伙伴的尊敬。好的主管的承诺是以行动表示,而非言语。

  沟通(Communication)。要先获取信任,才能够有效地沟通,这是前提。好的主管会让对方真心地与他做沟通,他也会真心地倾听及采取适当的后续行动才行。行动比言语更有说服力,做完所有的沟通工作,可是除非你采取行动,否则没有人会相信这些沟通。好主管可能会花80%的时间在沟通上面,且在沟通时不会说一些他自己都不相信或言不由衷的话。员工和代理相信他是认真地在倾听,并一定会采取适当的后续行动。

  冲突(Conflict)。部门内部、部门之间很可能会存在冲突,有时很大,有时很小。做为一个好的主管,首先他能感受到冲突,可能在刚开始时还看不到,但他能感觉到冲突的酝酿状况,以及在表面之下的恶化状况。只要他一察觉到冲突的存在,他就会把它带到台面上来,他会试着找出事实真相,以及问题的症结。当冲突暴露出来之后,他会让主要人物充分讨论,直到有众人都同意一个解决办法为止。如果不可能获得一致的结论,他会给予裁示,而且他的决定就是最后的决定。好的主管自己可能也会有一些内心的冲突,如个人和公司的原则有不一致的地方,他会把他的想法充分表达出来,并保持开放的胸襟,务求自己与公司的原则能够互相配合。良心的冲突若无法避免,他会选择辞职。当然,只要公司的各个层面都存在好主管,冲突就几乎没有发生的机会。

  合作(Cooperation)。一个好主管会寻求与他人的合作机会,并且真的获得他人的合作。因为他合作的目的,绝不仅是为了今天一定要达成的任务,而是为了争取合作者的利益,为了支持他们。与同事、代理合作,解决他们的的问题,所以他们也反过来和他合作。整个过程是双向的,每一方都会为另一方尽力。

  授权(Delegation)。事必躬亲是不少主管采用的工作方式,这样也许部门的工作可以立竿见影,但是大多却适得其反。事实的真相是你手下的人员花大部分时间在他们的工作上面,他们远比你所想象的还要精专。在一个职位上的人总是最了解这个工作。好主管让手下的员工放手去做,当然前提是信任他们。不过他还会大部分时间和员工在一起,以备他们随时需要他。他适度地表现出自己的关心,但绝不干涉。若他每件事都予以干涉,他就要做员工应做的工作,这就叫无效率。授权会发现手下的员工远比你想像的还要能干,也促使他们成长得更快。

  纪律(Discipline)。纪律在一个团队中是必须的,缺乏纪律,标准就会受到侵蚀。这点无须再多说。要强调的是一个好主管相信自律,他本身要求自律,也要求员工自律,这样有效的纪律就形成了。团队若具备有效的纪律,领导人就不需要惩戒任何人。

  距离(Distance)。谁都无法拒绝和同事、上司以及员工成为朋友,事实上也是应该的。将上班与下班的关系予以明确地分别,也是一个主管所必须做的。尽量避免与手下员工有亲近的社会关系,同时又会尽力发展两者之间亲近而又有效率的工作关系,能权衡好这点是最好不过的事情。一个好主管知道何时该保持距离,何时该保持亲密。

  效果(Effectiveness)。工作是要讲成效的,做为一个部门主管,如何利用自身资源,发挥自己和团队的效能,是要随时思考的问题。

  鼓励(Encouragement)。鼓励应该经常贯穿在每天的工作当中,真诚而频繁的鼓励,甚至简单的肯定,是激励员工最好的办法。

  公正(fairness)。经理可以偶尔犯错,但绝不可以不公平。好的主管会尽量使其所有的决策富有公正性,并坚持其员工能被公平地对待。他对待员工的方式是始终如一的,其原则绝不会针对个别的员工而有所不同,随时随地,表里如一。

  本领(Flair)。要成功地带领一个团队,需要一些本领。管理的本领有太多需要学习:成功的主管,有使你站在他那一边的本领,他会给你信心,给你支援;有使你的工作充满惊奇与趣味的本领,他有本事能使你觉得生机盎然与受重视的感觉;他也有直入问题核心的本领,对问题他能得出意想不到的解决方案,不管是由于直觉或是丰富的经验。他的本领可能来自经验、知识、技巧、热忱,以及对事情的了解。

  追踪(Follow through)。工作执行的情况如何,成效是否显著,往往需要追踪来保障。许多人并不善于追踪,作为主管应该明白,如果他不予以追踪,则没有人会跟着追踪,很多事情就会无疾而终。他会树立典范,叫他的员工遵守,如果他们不遵守,他会加以追踪,并且找出原因。要亲自追踪,那么你的员工也会跟着追踪。

  谦逊(Humility)。无法把更多的时间给他人,不聆听他人的说话,死不认错,对员工的问题不感兴趣的主管,就不是谦逊的主管。这样他的工作将无法开展。好的主管怀着谦逊之心尊重大家,以及他们的尊严,并从中向他们学习,他知道他不是万能的。他反而会因此得到力量、信用及尊敬,因为他有足够的谦逊之心向大家学习。谦逊对部门主管而言是积极的力量。

  灵感(Inspiration)。工作如果常陷入垂直性思考,而不追求灵感的话,往往得到的是不幸的结果。工作中有无灵感甚至可以成为判断一个主管是否优秀的标尺。一个好主管会透过员工来追求灵感,他会激励员工要富有创造力,要思考周密一点,要有新点子。他会创造出能激发灵感成果的氛围。要有灵感(它更多来源于工作经验),才有竞争力。

  投入(Involvement)。投入会导致团结与贡献,缺乏投入会导致团队的分崩离析。投入为获得承诺的方法,如果你投入了,你将会有所贡献,而且能做出承诺。如果你确实投入了,你会识别出团队的目标,你会想要分享成功。若你不能充分地在工作中投入,就只会有一个结果:手下员工的离心离德。你不投入,就无法成为一个好主管。

  学习(Learning)。一旦你停止了学习,你就会失败。工作中永远要有学习的态度。上司、同事以及手下员工,包括自身的错误,都有值得学习的地方。要在学习中不断完善自己,向把自己塑造成为一个优秀的经理人的目标而努力。学无止境。

  保留面子(Maintaining face)。没有人想要感觉到很渺小,每个人都有他想要维持的内在尊严,此种尊严是以骄傲与自觉性为基础的。好主管对员工内在的尊严与自尊很敏感,保留面子为维护其与员工关系的最高优先之事。他很注意不数落任何人,不使他们觉得沮丧,让他们感觉得到自己的重要。保留面子是维持有效关系的最重要之举。

  错误(Mistakes)。无能的经理才会把认错视为有弱点的象征,失败的承认。他会不知不觉地掩饰错误,并且希望人没有发觉,这样他就错过了能够改进的机会。一人好的主管会从承认错误中获得力量。在承认与处理错误事宜时,他采取了行动,并创造了改进的机会。经理如果越能承认错误,则他越能获得成功。上司可能犯得错误比你我多得多,这就是他之所以成为上司的原因所在,关键在于他对错误的处理上。

  报酬(Pay)。好主管对付款采取直截了当的观点。如果有理由,会尽量支付,然后才能胜任职务。他会坚持对员工做公正的补偿,他相信高薪资是导致高绩效的最佳方式。此外亲手交付薪资是鼓励部门员工的好的作法。

  原则(Principles)。缺乏管理原则的经理是不会思考的经理。他们人云亦云,不经大脑,会回避做出承诺。一个好的主管必须是富有原则的人,他会仔细地思考成功地管理员工的基础原则,且发展出他本身的个人架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中,会随时支援他,而形成了他对员工行为所做出的每一个决策之基础。他们是以开放、诚实、利润导向、承诺、合作、积极性、支援及关心员工等方面为基础。每一位经理应有明确的管理原则。

  标准(Standards)。没有标准,即无法管理。每一位经理人,皆需要标准,他们将标准的定义和维护,当成关键的管理工作来掌握。他所树立的标准相当清楚,也被部门的所有员工所了解,并且会和大家同心协力地加以维护。

  才能(Talent)。一个好主管善于发掘人才,他会随时注意有能力的员工。他会帮别人创造机会,以使他们显示出个自不同的能力。发掘人才是他在工作中最愉快的追求之一。

  团队(Teams)。团队的意义即为必须在一起工作。一个好的主管会仔细建立团队,他会选择能工作在一起的员工,并使他们互相支援。在团队之中,不同的成员将会运用他们本身的力量来平衡彼此的弱点,在有重要决策发生时,每一位成员都有机会说出他们的想法。优秀的主管会关心他的团队,而且花相当多的时间与他们相处。他还会搞一些非正式的活动,一起晚餐或出外游玩,在无拘无束的气氛中建立起团队精神。他绝不会忘掉,他不但是团队的领导者,也是团队的一份子。对他而言,团队就是一切!

  知道合伙人金融证券行家采纳数:3655获赞数:23031网络运营、SEO、新媒体、网络整合营销等十余年实操经验。向TA提问展开全部销售团队的管理,就是对人的管理。如何让团队里的人积极做事,用心做事,才是管理的真正目的。

  销售团队内部一定要形成“比”的氛围:落后的比先进的;业绩差的比业绩优秀的等等,只有这样,整个队伍才能产生一股向前冲的动力,始终保持活力。

  无论是考核销售额或是开发进度,或者其它指标,在队伍内部定期的将各人的指标公布。这样做比较直接,对优秀的人员有很大的激励作用,同时能够让落后者看到差距。但是考核的指标选择要慎重,如果没有考虑到各市场差异而一刀切的来考核,反而会适得其反;

  这种方法与第一种大致相同,只是指标公布的时间不定期。这种不定期的做法,会使管理者能够根据情况对队伍内部进行平衡,掌控队内气氛,提高控制力。

  这种方法多用于新进员工比较多的队伍中。管理者将指标定期或不定期的以私下交谈的方式透露给下属,一方面让下属产生领导重视自己的感觉,一方面可以让下属有时间通过学习,提高后,再参与竞争,创造公平竞争局面。

  这种学更多的是强调管理者在队伍内的一种平衡。如果因为市场不同而造成的业绩差异,那么就要将两者重新拉回同一起跑线。同时将弱势市场提升的经验向强势市场引荐。

  这种学需要管理者在队伍内营造学习的条件,比如说每周学习两小时,或者每天学习十五分钟等等。这种学习会议,主要以总结经验,总结教训为主,管理者进行分析,同时进行针对性的理论学习,让成员更深一层理解。

  这个字的核心是:根据市场的现状,让队伍成员加强沟通,互通有无。从而保持队伍业务水平的稳定提升。

  “赶”,自然表示的是追赶、赶超了。这个阶段就是要让后进者将“学”到的东西落地,开始改善自己的不足,同时对市场进行改善。

  管理者要努力让队伍内部形成“你超我赶”的局面,要为这种气氛创设条件,必要时以奖惩制度来促进也是可以的。

  通过“学”,让后进者看清差距,认识到自己不足。其实在“学”这个阶段,更为重要的是让他知道下一步的方向,同时经过深入浅出的讲解,让他觉得“原来这么简单啊”。提升赶超先进的勇气;

  以制度为导向,来引导后进者奋起追赶,就是形成这样一种认识:我知道该怎么做,如果不做我会得到惩罚;但是如果我做了,我就会得到奖励;

  这个字的核心是:后进者开始行动。这是很关键的一步,如果仅仅“比”、“学”,但是成员却迟迟未开始行动改善,那么队伍内很可能已经开始有灰色情绪蔓延,管理者要尽快的查明原因消除,不然,队伍的活力会丧失殆尽。

  后进者开始努力追赶先进,但是市场客观情况是存在的,并不由主观而决定。如果“赶”了半天也没有赶上,甚至连背影都看不到,那对士气的打击是很大的,管理者这时候就要开始实施“帮”。

  这很好理解,就是管理者在赶超出现困难的时候,对后进者给予的帮助。目的是让后进者迅速提升赶超速度,或者是缩小与先进者的差距。这其实也可理解为管理者对市场资源分配的一种差异性手段;

  这是一种团队意识培养的结果。首先要以政策来引导先进者来帮后进者,其次对先进者进行教育,提升认识。这种大家相互帮助氛围一旦形成,战斗力极强。但难度也是最大的,难就难在引导上。

  这个字的核心是:保持后进者努力的积极性,强化团队意识。形成队伍内部凝聚力,使团队执行力得到有效提升。

  这个情况是指后进者各个方面都已经超越先进者,从而彻底摆脱后进者的帽子。这是最令人欣喜的一种局面,因为这代表业务全盘都得到了提升;

  后进者在一个或几个方面超越了先进者,但整体并未超越。这种情况是存在于过程中,而且会让队伍内竞争进一步加剧,管理者这时要注意引导良性竞争,不要因竞争而产生负面影响;

  后进者取得了一定进步,但客观上还未能超越先进,这时,管理者通过一些条件的设定,使其出现局部超越。这种行为主要目的是鼓励和激励。

  这个字的核心是:使队伍内开始真刀真枪的竞争,每个成员都保持一定的压力。同时根据竞争的过程来对业务及市场进行调整,以利于竞争的保持和良性。

  2013-08-22展开全部掌握现代企业管理、市场营销等经济理论、有良好的人际交往和沟通能力、有市场竞争的分析能力,有应对棘手问题的处理能力。1依据营销目标和市场需求,制定公司的销售计划并组织实施。2、主持销售团队日常工作事务,合理调配人力、物力等资源。


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